BigLib.info
» » » Контроль як загальна функція менеджменту
Вернуться назад

Контроль як загальна функція менеджменту

1. Суть і зміст контролю.
2. Види контролю.
3. Процес контролю.
4. Поведінкові аспекти контролю.
5. Характеристики ефективного контролю.
6. Контроль і вимірювання результатів роботи персоналу.


1. Суть і зміст контролю
Контроль для менеджера - це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети.
Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірю-вання фактично досягнутих результатів і коригування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.
Функція контролю - це здатність управління виявити проблеми і відповідно скоригувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню мети організації.
Контроль - це одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, що вище рангом, - це визначення або узгодження мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно. Контроль не користується любов'ю, і це об'єднує як контролерів, так і тих, кого контролюють. Як тільки в тролейбусі з'являється контролер, тиск піднімається навіть у тих, у кого є квитки.
Контроль не може диктуватися підозрою. Він визначається швидше передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і за розумного підходу більшість людей досягає
позитивних результатів. Контроль повинен відзначати добре зроблену роботу, яка дуже часто залишається непоміченою.
Що ж таке контроль? Це постійне порівняння того, що є, з тим, що повинно бути. Це знання своєчасно повинно стати надбанням інших.
Слід сказати, що неправильний контроль викликає страх.
Є люди, які без зовнішнього контролю розслабляються, але є й такі, котрі без керівних вказівок виконують свою роботу з надмірним педантизмом, не рахуючись із затратами. Скажімо, через одну помилку вони змушують передруковувати документи, розрахунки ведуть з точністю до четвертого знака.
Слід сказати і про те, що керівник не може знати все. Тоді виникає запитання, як контролювати роботу, в якій не все розу-мієш? Як контролювати програміста, податкового інспектора, лікаря, не володіючи цими професіями в повному обсязі? Досвідчений керівник попросить свого співробітника розповісти про всі "чому", "як" і "чому не так" та про всі інші специфічні труднощі своєї діяльності так, щоб це було зрозуміло. Досвід підказує: той, хто знає свою справу, зможе пояснити, як він її робить.
Контроль необхідний для підтримання успіху. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації допомагали най-більш ефективно досягати її спільних цілей. Саме так малі фірми визначають, в яких галузях їм розширюватися й укладати угоди.
Широта контролю. Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контро-лю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку -оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.
Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершуючий контроль
за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.
Контроль як функція самоменеджменту охоплює три завдання:
1) обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?
2) порівняння запланованого з досягнутим. В якій мірі досяг-нуто поставленої мети? Які відхилення мають місце?
3) коригування за встановленими відхиленнями. Час, трива-лість і регулярність контролю у певній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети. У цьому зв'язку слід розрізняти:
- контроль процесу і діяльності, що здійснюється;
- контроль результатів (цільовий контроль) (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Здійснення контролю
2. Види контролю
Попередній контроль. Деякі найважливіші види контролю організації можуть бути замасковані серед інших функцій управ-ління. Наприклад, планування і створення організаційних струк-тур рідко відносять до процедури контролю. Але вони все ж таки дозволяють здійснювати попередній контроль за діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Якщо писати чіткі посадові інструкції, пояснювати мету підлеглим, то це збільшить вірогідність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових галузях: щодо людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль у галузі людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок аналізу ділових і професійних знань та навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей.
Матеріальні ресурси. Промислові фірми встановлюють обов'яз-ковий попередній контроль за використанням матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (річний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому значенні, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення затрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпувати свої готівкові засоби до кінця.
Поточний контроль. Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час виконання робіт. Частіше всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є пре-рогативою їхнього безпосереднього керівника. Регулярна пере-вірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і пропозицій щодо вдосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозво-лити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не здійснюється одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, одержаних після проведення роботи.
Кінцевий контроль. У межах кінцевого контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана.
Хоча кінцевий контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагу-вати на проблеми в момент їх виникнення, все-таки він має дві важливі функції:
1. Кінцевий контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи мають здійснюватися в майбутньому.
2. Сприяє мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результатив-ності, то, очевидно, фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об'єктивно.
3. Процес контролю
Процес контролю має три етапи:
- розробка стандартів і критеріїв;
- співставлення з ними реальних результатів;
- прийняття необхідних коригуючих дій.
На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Встановлення стандартів
І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю функції контролю і планування.
Стандарти - це конкретна мета, яка піддається вимірю-ванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використовуються для контролю, повинні бути вибрані із багаточисельних цілей і стратегій організації та її мети.
Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.
Отже, стандарт - це формальна вимога, яка відноситься до вдосконалення обов'язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відносяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені процедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, так як і наслідки виходу за їх межі. Якщо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.
Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановлений стандарт, згідно з яким робітники повинні виробля-ти не менше 200 комплектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Якщо прийняті в орга-нізації обмеження говорять, що Ви зобов'язані працювати п'ять днів на тиждень з понеділка по п'ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на ти-ждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.
Оскільки саме точні стандарти чіткі й недвозначні, то для керів-ника буде неважко використовувати їх для оцінки результатів діяльності працівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних покарань та інших рішень, які пов'язані з результатами його роботи.
Показник результативності точно визначає, що необхідно одер-жати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозво-ляють керівникові співставити реально зроблену роботу із запла-нованою і відповісти на такі важливі запитання: "Що ми повинні зробити для досягнення запланованої мети?" і "Що залишилося незробленим?"
Інколи буває неможливим виразити показник результатив-ності безпосередньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлювати контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний показник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, кращий ніж нічого. Ряд організацій, які успішно до-лали інші параметри, зіткнулися з серйозними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.
Співставлення досягнутих результатів зі встановленими стандартами
Другим етапом процесу контролю є співставлення реально досягнутих результатів зі встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результа-ти відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить базою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.
Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.
Один із засобів можливого збільшення економічної ефектив-ності контролю полягає у використанні методу управління за принципом виключення. Часто цей метод так і називають принци-пом виключення. Він полягає в тому, що система контролю пови-нна спрацьовувати тільки за наявності помітних відхилень від ста-ндартів.
Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдалося дотриматися встановлених стандартів, - це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролювати.
Вибір потрібної одиниці вимірювання - це найлегша частина проведення контрольних вимірювань, які забезпечують у кінцево-му підсумку весь контроль.
Передача та поширення інформації відіграє ключову роль в забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система кон-тролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати.
Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно й ефективно визначити це важко, особли-во для керівників нижчої ланки, на яких не покладається відпові-дальність за досягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулювати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімаль-ними відхиленнями і більш об'єктивно.
Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього етапу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:
- не вживати ніяких заходів;
- ліквідувати відхилення;
- переглянути стандарт.
Не вживати ніяких заходів
Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого становища, за якого процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.
Коли співставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких захо-дів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірю-вання результатів, повторюючи цикл контролю.
Ліквідувати відхилення
Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхи-лення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.
Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.
Перегляд стандартів
Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунту-ються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. Під час перегляду планів повинні переглядатися і стандарти.
Контроль процесу за самоменеджменту
Регулярно, через рівні проміжки часу потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.
Постійно протягом дня запитуйте себе:*
Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?*
Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?*
Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановле-ний час?*
Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?*
Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?*
Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?*
Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"? [7, с 197-200]
Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити "поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволі-кання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.
4. Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.
Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шах-райство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.
Співробітники організації знають, що для оцінки результатив-ності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи конт-ролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встано-вило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контро-лю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу вина-город і покарань.
Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправ-диву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або про-понуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Про-блема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що бу-дуть упущені важливі можливості для розвитку організації.
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздра-тування.
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль - постійне завдання. Він ні в якому разі
не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.
2. Тотальний контроль породжує недбалість.
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробіт-ників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робо-чий день.
Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знахо-диться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що ро-бить, про що говорять, як розподілені ролі.
4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю. Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясову-ють, що перевіряється, а що ні.
5. Контроль - не проформа.
Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.
Тут напрошується висновок: хто не контролює - той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.
6. Не контролюйте через недовіру.
Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!
Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.
7. Не варто тримати висновки при собі.
Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.
Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" [2] (рисунок 9.2).
Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте наступне.
Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:
1. Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирі-шено незадовільно?
2. Хто її інструктував? Як це було зроблено?
3. Чи був відповідний контроль за його роботою?
Рис. 9.2. "Керуюча п'ятірня"
Як може вийти поганий результат за доброго управління? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець.
При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.
Якщо співробітниками, підлеглими керуючого є, у свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержу-вати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю - щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.
5. Характеристики ефективного контролю
Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.
Г. Стратегічна спрямованість контролю.
Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтриму-вати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.
2. Орієнтація на результати.
Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.
3. Відповідність справі.
Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяль-ності, яка контролюється. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, що справді важливо.
4. Своєчасність контролю.
Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється.
5. Гнучкість контролю.
Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і при-стосовуватися до змін, що відбуваються.
6. Простота контролю.
Найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
7. Економічність контролю.
Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети.
Рекомендації науки про поведінку під час проведення ефек-тивного контролю
Н'юмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, котрі хотіли б уникнути негативного впливу контролю на пове-дінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність. Це такі рекомендації:
1. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками.
Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді достатньо повно й об'єктивно відображають їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим
і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інте-гральних завдань. Якщо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю неповні і необ'єктивні, то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, вони будуть відчувати втомленість і розчарування.
2. Встановлюйте двостороннє спілкування.
Якщо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорю-вати їх, не боячись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира - повинен відкрито обговорити із своїми під-леглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовува-тися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно ро-зуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити прихо-вані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з ви-щого керівництва фірми.
3. Уникайте надмірного контролю.
Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточисельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху.
4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти.
Розробляючи заходи контролю, важливо взяти до уваги моти-вацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спону-кати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними.
Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви праців-ників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низь-кому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів.
5. Винагороджуйте за досягнення стандарту.
Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробіт-ників на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стан-дартів результативності.
Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо ж працівники не відчу-вають такого зв'язку або відчувають, що винагорода несправедли-ва, то їхня продуктивність у майбутньому може знизитися.
6. Контроль і вимірювання результатів роботи
персоналу
Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і вияс-нити, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси і підтримка. Небагато співробітників готові зізнатися, що їм необхідна допо-мога у вирішенні поставлених завдань, що б не було тому причи-ною. Тому надзвичайно важливо, щоб саме керівники проводили систематичні перевірки досягнутих співробітниками результатів і регулярно надавали їм зведення про те, як вони працюють.
Якщо ж керівник не буде постійно контролювати ситуацію, то навряд чи досягне очікуваних результатів. Йому необхідно розро-бити систему контролю за досягнутими результатами і впевнитися в тому, що завдання вирішуються правильно.
Метод контролю і вимірювання діяльності праці Ваших спів-робітників у вирішенні поставлених завдань залежить від суті цих завдань. Вести контроль і вимірювання результатів одних завдань можна, наприклад, в одиницях часу (дні, тижні, місяці), других -кількості одиниць продукції (штуки, комплекти), а третіх - в пев-них документах, в яких підбиваються підсумки роботи (це можуть бути звіти або договори на поставку).
Наприклад.
Завдання. Підготувати і здати до кінця другого кварталу поточ-ного року звіт про стан справ у фірмі.
Одиниця вимірювання результату: час - конкретна дата (на-приклад, ЗО червня), до якої звіт повинен бути готовим.
Завдання. Підвищити на 20 % прибуток, одержаний від реалі-зації проекту в 2002 фінансовому році.
Одиниця вимірювання результату: відсоткове збільшення -загальний відсоток збільшення прибутку за період з 31 січня по 31 грудня 2002 року.
Секрет сили впливу контролю і вимірювання результатів ро-боти полягає в наявності позитивного зворотного зв'язку. Коли керівник використовує позитивний зворотний зв'язок (повідомляє про збільшення випуску продукції, підвищення кількості продаж тощо), він стимулює ті результати, яких досяг персонал у процесі виконання завдання. І навпаки, коли керівник використовує нега-тивний зворотний зв'язок (повідомляє про допущені помилки, кількість витрачених днів тощо), він лише показує небажану для нього поведінку його співробітників. Саме цим відрізняються пози-тивний і негативний зворотні зв'язки.
Слід пам'ятати такі правила:
- не рахувати кількість бракованих картриджів.
- підраховувати кількість правильно зібраних картриджів.
- не рахувати кількість днів із запізненнями.
- підраховувати кількість днів без запізнень.
- не рахувати кількість відмінених операцій.
- підраховувати кількість виконаних операцій. Безперечно, найкращий спосіб досягнути мети поставленого
завдання - перетворити намагання до кращих результатів діяльно-сті співробітників у частину їхнього повсякденного життя. Для цього необхідно оголошувати дані про результати діяльності кож-ного працівника, зробивши їх доступними для всіх.
Як же розробити систему зворотного зв'язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС. МАРС - це абревіатура чотирьох основних складо-вих даної системи - маяки, активність, розміреність і своєчасність.
Маяки - це контрольні точки, події або відмітки, які повідом-ляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко він просу-нувся на шляху вирішення спільно поставленого завдання.
Наприклад, керівником поставлене завдання закінчити підго-товку проекту фінансового плану підприємства за три місяці. Тре-тій маяк, поставлений керівником на шляху виконання завдання, -це вимога представити проекти планів підрозділів їх керівниками не пізніше 1 червня.
Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки в підготовці проекту бюджету працівники повинні почати і завершити декілька різних дій. Наприклад, ці дії будуть виглядати так:*
Проаналізувати звіти витрат засобів за минулий рік і визна-чити статті, які переходять на поточний рік, якщо такі є.*
Проаналізувати звіти витрат засобів за поточний рік і визна-чити планові витрати до кінця року.*
Зустрітися з персоналом підрозділів для визначення витрат, які передбачені на навчання, відрядження, а також капіталовкла-дення в основне обладнання на наступний рік.*
Проаналізувати можливість розширення штатів, призупи-нення поставок і підвищення цін для визначення розмірів непе-редбачених платежів.*
Зробити електронну таблицю з проектом плану на основі даних, одержаних раніше.*
Роздрукувати проект плану і виконати повторну перевірку результатів вручну, а за необхідності внести в нього виправлення.*
Представити проект плану керівнику.
Кожна така дія просуває Ваших працівників вперед на шляху досягнення третього, маяка (закінчення проекту фінансового плану підприємства до 1 червня).
Розміреність визначає, як встановлені маяки і як реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих Вами кроків, які приведуть до успішного й ефективного вирішення поставлених завдань.
Своєчасність - це визначення потрібного Вам часу для подолан-ня шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би строки виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.
Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання, які може контролювати керівник і результати виконання яких можна вимірю-вати. Якщо ж керівник не може контролювати процес вирішення завдання, то велика вірогідність того, що його не вирішать, а керів-ник буде не в змозі це визначити.
Одним із найпростіших і найбільш поширених прийомів, які використовуються для ілюстрації і контролю процесу виконання завдань, є лінійні діаграми, або як їх називають, діаграми Гантта. Керівнику достатньо лише глянути на них, щоб зрозуміти, на якій точно стадії знаходиться виконання проекту на будь-яку дату, а також мати можливість порівняти реальне становище справ з планом (рисунок 9.3).
Рис. 9.3. Діаграма часу
Лінійні діаграми мають три основні елементи:*
Вісь часу. Вона показує шкалу, на якій оцінюється досягну-тий результат. На ній розташовують будь-які необхідні одиниці виміру: дні, тижні, місяці або інші. Час відкладається на горизон-тальній осі ОХ.*
Етапи. Вони показують окремі дії, які повинні бути виконані Вашими працівниками, просуваючись від однієї контрольної точ-ки до іншої. У лінійних діаграмах кожен етап відмічається в хро-нологічному порядку по вертикалі з лівої сторони діаграми, тобто по осі OY.*
Лінії. Лінії - це відрізки прямих, які Ви малюєте на діаграмі, позначаючи проміжки часу, за які, згідно з планом, слід виконати певні етапи. Короткі відрізки означають короткі інтервали, довгі відрізки - довгі інтервали часу. Найважливішим у лінійній діагра-мі є те, що після завершення якогось етапу можна зафарбувати відповідний відрізок і швидко одержати наочну інформацію про завершені або незавершені етапи.
У нашому прикладі - етапи підготовки проекту фінансового плану.
Третя контрольна точка: узгодження проекту плану.
Контрольні запитання та завдання
1. У чому полягає суть контролю?
2. Яка функція контролю?
3. Які завдання контролю?
4. Які види контролю Ви знаєте?
5. Три етапи процесу контролю.
6. Три лінії поведінки менеджера після оцінки процесу конт-ролю.
7. Наведіть приклад різних видів контролю. Яка мета цих ви-дів?
8. Чому, на Вашу думку, контроль повинен бути гнучким?
9. Наведіть конкретні приклади взаємодії процесів планування та контролю.
10. Чому менеджер повинен враховувати поведінкові аспекти контролю?
11. Назвіть сім помилок контролю, що викликають роздрату-вання.
12. Що таке „керуюча п'ятірня"?
13. Поясніть характеристики ефективного контролю.
14. Які правила поведінки під час проведення ефективного ко-нтролю Ви запам'ятали?
15. Поясніть використання лінійних діаграм для ілюстрації контролю процесу виконання завдань.
Практичне завдання
1. Будучи на виробничій практиці, проведіть дослідження на власному підприємстві та дайте відповідь на такі запитання:
а) Хто відповідає за функцію контролю на підпрлємстві?
б) Який тип контролю найчастіше застосовують на підпри-ємстві?
в) На якому рівні контроль найчастіше використовується на підприємстві?
г) Опишіть випадки опору контролю (якщо вони є). Поясніть причину цього опору.
Скачать
Рефераты по менеджменту 1. Суть і зміст контролю. 2. Види контролю. 3. Процес контролю. 4. Поведінкові аспекти контролю. 5. Характеристики ефективного контролю. 6. Контроль
Оценок: 1317 (средняя 5 из 5)
© 2014 - 2020 BigLib.info